BANKALARIN İÇ SİSTEMLERİ HAKKINDA YÖNETMELİK, 28. 06.2012’d R.G. yayınlandı. Ben kısa bir özetle birlikte, önerilerimi de sıralamaya çalıştım.
“İÇ KONTROL, İÇ DENETİM VE RİSK YÖNETİM SİSTEMLERİ” banka içinde kurulacak bir DENETİM KOMİTESİ veya İÇ SİSTEMLER YÖNETİCİSİ tarafından koordine edilerek, mevcut kontrol, denetim ve risk sistemlerinin de yeniden yapılandırılmasına olanak sağlanıyor.
Genel müdüre bağlı olmayıp, (Y.K.) yönetim kuruluna doğrudan bağlı, Y.K. üyelerinden seçilecek 2 üyenin sorumluluğunda oluşturulan DENETİM KOMİTESİ, askeri karargahlarda KURMAY BASKANI ve alt kademelerde ki kurmaylar da, karargahın ŞUBE BAŞKANLARI gibi olacak. Organizasyon şemalarında böyle bir yapıya alışık olmadığımız için sürçü lisan ettiysek affola!!
Her türlü plan ve planlamalar bu karargâhın elinden geçecek.
İki Y.K. üyesi atamakla yedekleme mi yapılmak istenmiş tam anlaşılmıyor.!! Eş başkanlık gibi mi düşündüler acaba? Belki de konuları mesleki ve idari olarak ayırmayı düşünmüşlerdir. Yarın bir gün, ikili sorumluluk üstlenmek yetki karmaşasına neden olabilir mi? Eğer tek kişi olsaydı; İŞTE TAM DA KURMAY BAŞKANI diyecektim. (Benim ki sadece bir benzetme..)
Diyelim ki görevden ayrıldı KURMAY BAŞKANI, bağlı olduğu genel müdür yardımcısı yenisi seçilinceye kadar vekalet ederdi, ya da komitenin içinde ki en kıdemli kurmay- kıdemli planlamacı, şube başkanı (Bu daha doğru olurdu.) vekalet edebilirdi.
Yönetmeliğe göre bir genel müdür yardımcısı veya eşdeğer yönetici üzerinden, bu yapı Y.K’na bağlanmış olsa da, doğrudan Y.K’na bağlı olduğuna dair gerçeği değiştirmez diyor. Kararlı bir ifade. Demek ki şirketin nasıl yönetildiğini denetlerken, Y.K’nun verdiği istikamet ve prensipler üzerinde bir sapma mı aranıyor? Performans – karlılık nasıl? Risk var mı? Vb. arayışlar var herhalde..
SIFIR HATA BEKLENTİSİ VAR GİBİ!!
Herkesin müdür olduğu, müdürlerden de operasyonel başarılar beklenen mevcut sistemde, kimse performansını etkileyecek ve asli işi olmayan konulara zaman harcamak istemiyor. Yapmazsa kim sahiplenecek? Delege edilebileceği makam yok. İşte şimdi kurum içi denetim, kontrol, risk analizi, planlama, karar alma süreç ve yöntemlerinde, farklı uygulama ve aksaklıkların giderilmesi, gerekirse yeniden planlanması ve kesin olarak çözümlenmesi isteniyor. Tam mutabakatla, organizasyon içi prensiplerin netliğini arıyorlar.
Artik birimler sadece uygulama-operasyon-performans yükseltme ve sonuç odaklı çalışacak. Yani kendi işini yapacak ve hesap verecek. “Bana şunları da verdiniz, filanca projeler ve planlamalarla uğraşınca kendi işimize yoğunlaşamadık, bazı işleri de maalesef kaçırdık bahanesi” bitecek.
Tabii ki yapılan planlamalar sonrasında, uygulayıcıların da, DENETİM KOMİTESİ kararlarını “bilmiyordum, ben eski sisteme göre yaptım” gibi bahaneleri kabul edilmeyecek. Hatta başlangıçta biraz karşılıklı yazışmalar, miatlı bilgi alışverişi olacak. Departmanlar bunlardan sıkılacak ama zamanla sistem oturunca alışacaklar.
Uygulamaya yönelik birkaç örnek vermek istiyorum;
- EĞİTİM DÖKÜMANLARININ HAZIRLANMASI VE EĞİTİMİN PLANLANMASI;
MEVCUT DURUM; Muhtemelen insan kaynakları departmanı eğitim konularını seçiyor, seçilen konuda çalışan danışmanlık firmalarından teklifler alınıyor. Alınan bu tekliflere göre firma seçimi yapılıp eğitim yeri ve zamanı belirleniyor. Eğer sertifikalı eğitimse ve sonunda sınav varsa, tüm değerlendirmeler danışman firmaca yapılıyor. Eğitim sonunda danışman firma sınav sonuçları dahil bir rapor hazırlıyor. Kendisine ödeme yapılıyor.
Bir başka eğitim konusu seçildiğinde yine aynı süreç devam ediyor, bir önceki eğitimlerden habersiz yeni danışman firma kendi programına göre eğitimini veriyor, sınavını yapıyor ve raporunu verip parasını alıyor. Farkındaysanız süreç birbirinden kopuk ve insan kaynakları departmanı mevcut işlerinin yanında, eğitimin planlaması ve lojistiğine yoğunlaşmışken, kalitesi ve yeterliliği ile ilgili beklentileri ne derece karşıladığının denetimi biraz boşta kalıyor gibi..
YENİ ORGANİZASYON YAPISINA GÖRE; Eğitim ders notlarının hazırlanması, ihtiyaçların tespiti, eğitimci ve danışmanların seçimi, eğitim süresince eğitimin konu ve çerçevesinin beklentilere uygun yürüyüp, yürümediğinin takibi ve eğitim bitiminde soruların hazırlanıp, sınavın yapılması KARARGAHA ait. Eğitim yerinin, eğitime katılacak personelin ve eğitimle ilgili tüm lojistik işlerin organizasyonu ise HALKLAİLİŞKİLER DEPARTMANINA ait olacak.
- KARAR DESTEK SÜREÇLERİ YÖNETİMİ.
MEVCUT DURUM; Kurumlara göre değişse de muhtemelen Y.K. toplantılarında gündeme alınan stratejik konular hakkında alınacak kararlarda, departmanların görüşü istenir. Süre kısaysa cevaplar çok verimli olmaz. Özellikle de kendisini doğrudan ilgilendirmiyorsa, başından savacak ama ilgisiz gözükmemek için de aklına gelen birkaç beylik öneriyi sıralayacaktır.
İlgili departman süre yeterli olsa da, yoğun işleri arasında, bu karar destek sürecine katkıda bulunabilmek için 5N+1K prensipleri, SWOT analizi ve durum muhakemesi yöntemlerini kullanarak detaylı bir çalışma yapamayacaktır. Alınan kararlar da eldeki veriler çerçevesinde konu tam değerlendirilmeden karara bağlanmış olacaktır. Hatalı olduğu fark edildiğinde tekrar düzeltilmek üzere gündeme gelinceye kadar da alınan kararlar uygulanmaya devam edilecektir.
YENİ ORGANİZASYON YAPISINA GÖRE; Karargahın tüm departmanları görüşlerini içeren detaylı bir çalışma yapmak üzere; Koordinasyon toplantıları yaparlar, merkez ve şubelerde ki ilgili birimleri ziyaret ederler, varsa rakiplerin benzeri uygulamalarını inceleyip literatür taraması yaparlar ve tüm bu çalışmalarını yaparken de önceden planlanmış zaman çizelgesine uyarlar.
Y.K. önüne dosya geldiğinde alternatif seçenekler, fayda ve mahzurlarıyla detaylı olarak dosyayı inceleyip, konu hakkında daha sağlıklı karar verebilme olanağına sahip olur.
Kavramların ve tanımların birbirine karıştığı bazı tarifler ve isimler var. Zaman içinde düzeltme yapılacağını umuyorum. Anlayabildiğim kadarıyla kısaca özetlemeye çalışacağım;
- İÇ KONTROL; Varlıkların korunması, faaliyetlerin yasalar ve diğer mevzuata, banka içi politika, kural ve teamüllere uygun yürütülmesini, muhasebe ve finansal veri sistemlerinin güvenliği ile bilgilerin zamanında elde edilmesini hedefliyor. Birimler; Md:9
- Bilgi sistemlerinin tesisi. Md:11
- İletişim yapısı ve iletişim kanallarının tesisi. Md:12
- İş sürekliliği yönetimi ve planı. Md:13
YORUMUM: İletişim ve bilgi güvenliği, kurum içi istihbarat çalışmaları ve raporlamaları ile afet yönetimi, felaket senaryoları gibi tedbirlerin alınması ve denetimi yapılmak isteniyor. Mesela 5651 say. Kanun yürürlüğe girdi ama ne önlemler alındı? Yeterli mi? Sistemler ve güvenlik yazılımları, her gün gelişen bilişim teknolojileri karşısında ne kadar yeterli ve işletme giderleri rekabetçi mi?
- İÇ DENETİM; İç kontrol ve risk denetim sistemlerinin etkinliği de dahil, üst yönetime banka faaliyetlerinin Kanun ve ilgili diğer mevzuat ile banka içi strateji, politika, ilke ve hedefler doğrultusunda yürütüldüğü ve yeterli olduğunun güvencesini sağlamaktır.
YORUMUM: Yönetmeliğin biraz da askeri karargahlarla ilgisinden bahsettik ya.. Bir nevi Kara Kuvvetleri Denetleme Heyetinin sorumluluğu gibi merkez ve şubeler için organizasyon denetimi yapmayı hedefliyor. Sadece Y.K. kararları değil, genel müdürün tasarruf ve kararları da denetleniyor.
- RİSK DENETİMİ; Bankanın nakitleri ve nakit değerlerinin ihtiva ettiği risk-getiri dengesinin kurulması, geliştirilen konjonktürel politika ve uygulamaların denetimi.
YORUMUM: Aslında yoruma ihtiyaç yok. Brokırlardan başlayarak, sahip olunan nakit ve eşdeğeri kaynakları, en üst seviyede düşük risk, optimum karlılıktaki projelere yönlendirme becerisi ve bu kararları alan Genel Müdür ve yardımcılarının, Y.K. adına izlenmesi, denetimi ve raporlanmasıdır.
Bankaların yapılarına uygun olarak geliştirecekleri yapılanma ile lojistik, bina ve tesis yönetimi, eğitim planlama, karar destek süreçleri, kalite güvence sistemleri denetimi, v.b. alt denetim grupları oluşturularak, genç arkadaşları sisteme uyum sağlamaları ve gelecekte ki planlamacılar olarak yetiştirmek amaçlanmalıdır. Zaten çok dar kalıplar koymak yerine, her bankaya büyüklüklerine göre planlama yapma ve organizasyonlarını kurma inisiyatifi ve yetkisi verilmiş.
Aşağıda ki sorunların giderilmesi önemli.
- Y.K. üyeleri arasında bu yapıyı kuracak ve yönetecek, kurmay– planlamacı yönetici var mı? Yoksa Y.K. yapısı yeniden mi düzenlenecek? Bu bazı huzursuzlukları gündeme getirebilir.
- Yeni TTK göre artık Y.K’da gerçek kişiler yanında tüzel kişiler de temsil edilebilecek. İcra sorumluluğu olmayan ortakların bünyesinde uygun kişiler bulunabilir. Ayrılınca Y.K. üyesi kuruluş bir başka kişiyi tüzel kişiliğini temsilen Y.K. üyesi olarak yetkilendirebilir.
- Böyle bir yapı askeri organizasyonlarda yaygın olsa da, sivil yapılarda pek rastlanır değil. Askeri öğretide ise komutanlık– yöneticilik– liderlik çok önemli olsa da, görev suresince kurmaylara ve generallere, her rütbede, en az 2 yıl komutanlık görevi, 2 yıl da karargah görevi yaptırılır. Böylece sicili parlak potansiyel lider- yöneticilere, kurumun genel stratejisi, planlaması, hedefleri, normal ve kriz– afet yönetimi planlamaları ile çözüm önerilerinden oluşan planlar, gelişen ekonomik ve bilimsel gelişmeler sürekli güncelletilerek öğretilir.
Bu yapıya geçerken askeri okul mezunu olup, daha sonra hukuk, iktisat, maliye, bankacılık, işletme, kamu yönetimi ve dengi konularla, mühendislik dalında lisans ve lisans üstü eğitimler almış, emekli ve/veya genç müstafi subayların istihdam edilmesini düşünülebilir. Hatta emekli kurmay subaylar da alacakları formasyon eğitimleriyle, sürece katkıda bulunabilir. Sistemler oturduğunda alttan gelenlerle yeni jenerasyonlar kaliteyi çok daha yukarılara taşıyacaklardır.
Yeni T.T.K. göre İMKB şirketlerinde uygulamaya başlanan, Bağımsız Y.K. Üyeliği ve denetim sistemlerinin kurulması beklentisinin benzeri ama daha ciddiye alınmış model olarak görülüyor. Güzel de olmuş. Etkili kullanılırsa çok yararlı sonuçlar alınabilir diye düşünüyorum. Saygılarımla,
A.Baybars GÖĞEZ 2013